规划软件开发公司 第1篇
IT规划要怎么做才能既满足企业当前的管理需求，又能迎合企业未来的发展需要呢？
企业在进行信息化建设的时候，往往容易犯这样的错误，就是不能认清IT规划的实质，容易从“结果”出发，而非从“原因”出发。
一旦这样，信息化建设就会出现很多问题，企业不知道自己到底需要什么，也不知道要解决什么，甚至不知道最终要实现什么样的目标，结果只好以失败而告终。
IT规划作为企业信息化实施的开山之石，有着重要的意义，是企业发展的内生需求，而不是“拍脑袋”的结果。
道理很简单，喝水是因为口渴，而不是别人让喝才去喝，同样，IT规划也绝不是为了规划才去规划。我们需要从源头上来分析：
IT需求实际来源于管理需求，也就是在实际的运营过程中出现的管理上的需要，需要通过改善IT手段来提高管理效率、促进信息共享，以IT技术推进管理，提升企业的管理能力。
但管理需求的来源在哪里呢？是企业发展战略，换句话说，IT已从过去单纯的技术支持角色上升为影响和决定公司战略。
找到源头后我们就可以顺着来捋清思路了：要做好IT规划，首先我们要明确我们的企业发展战略，在公司总体战略的指导下，分析公司所处的竞争环境、自身现状、能力等，确定企业的管控模式，从而推导出与企业管理需求相适应的IT配套设施，也就是得出IT规划的结果。
从这个角度我们能看出，IT规划实际是属于管理咨询的范畴。
IT规划是针对现有的IT问题，研究IT建设的步调如何配合企业战略措施的，以及企业可能会付出多大的代价。但它并不能直接解决管理问题，管理要落地还需要通过IT系统的实施。
IT规划只是漫漫长路的开头，它不仅需要企业有着明确的目标，还需要相关的项目人员有广阔的视野，借助专业公司的帮助，才能够尽快开发出真正满足企业管理需要的合格的信息系统。
规划软件开发公司 第2篇
企业信息化不能脱离自己的实际业务，交给顾问咨询公司，可以说咨询公司是从整个行业层面上去看待问题，或者说它是希望你按他的建议去做，是把你打造成咨询公司心目中的样子。而给软件公司来做，我们也很清楚一个软件公司对企业的管理是不擅长的。
回到案例中，嘉华贸易有限公司是华南地区大型的销售企业，对于这类大企业来说，任何一个顾问咨询公司不可能将它的业务梳理得很清楚，也不可能给出一个很全面的解决方案。能发挥咨询公司的特长的是，从管理层面上给予建议。
信息部经理丁锐梳理公司的业务流程，对现有的系统进行统计，在功能方面进行了解，在适合业务的情况下，决定系统还是否具有扩展性，淘汰不具扩展性的系统。在熟悉业务流程的基础上梳理公司业务框架。
对自己公司有了一个大体框架以后，丁锐可以向有这个行业经验的咨询公司咨询，在框架上咨询公司可以给予帮助，同时对于公司的管理也是个很好的建议。根据咨询公司的建议结合自己的理解拿出一个适合自己的系统框架。
在对业务熟悉和了解了基本框架后，选取一个好的软件公司就不是一件难的事情了。同时，丁锐也应该注意。公司业务对于软件公司来说可是一个大的难关，所以这个时候丁锐应该找个咨询公司监督软件公司的实施过程，以免软件不能达到预想的效果。
嘉华贸易有限公司的信息规划应该由自己疏理业务，将咨询公司和软件公司的特长结合起来为我所用。
借软件公司定基调
信息部丁锐经理为了提升公司的反应速度和对资源的整合能力，提出重新开发一套信息系统，认为这项任务越来越迫切，需要立即邀请专业的软件开发公司进行整体的信息化规划，借助专业软件开发公司定基调，然后逐步开发，这样可以事半功倍。
由专业的软件开发公司来制订信息化规划可能不是最好的选择。
第一、建立信息系统的目的是为了支持公司的管理工作，管理并不是软件开发公司的强项。
第二、软件开发公司首先考虑的是自身利益和开发难度，他们在制定规划时很有可能刻意突出自身的优势技术回避劣势。 认为咨询公司设计的信息化规划更能符合企业的要求。
两位经理讲得都很好，关键是要讲两位讲得结合起来，做好信息化建设规划既不能仅依靠软件开发公司，也不能仅依靠咨询公司设计。两者各有优劣，不能单单仅仅依靠其单一方面。
要做好本单位信息化建设规划，首先调查分析、弄清信息化建设的目标和任务，然后可以找咨询公司根据目标和任务来规划设计，找软件公司从软件开发的角度来说明采用何种技术和方法来设计开发。
最后再通过内部研究分析调整规划设计，确定公司最后采用的规划建设需求书，采用招标的方式筛选出一家开发实力较强的软件公司进行开发建设。（计算机用户）
来自： 铃儿响叮当 > 《信息化》
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规划软件开发公司 第3篇
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