2024年医疗网络团队建设方案 篇1
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我在医院待的时间不长，简单谈谈我当初做运营时的一些想法。你问的是团队组建、管理，那我其他方面就不谈了（有许多也谈不来）。
组织架构搭建
在你准备做民营医院时，一定想好你要做成什么样的，需要哪些部门？每个岗位的职责是干嘛的？
一般情况下，会有如下部门（非专业，只是我当初经验），我实际做的比下面的简单：
一、医院基础
1 院长（副院长）
2 医疗团队：科主任、专家、主治医生等，护士长、护士等，根据你所设科室或科室所开展项目而定，比如你做疼痛（或骨科）的，需要做孔镜，那就需要一个手术专家、外科护士。
3 医疗团队分好门诊与住院部，最好是住院部专家轮流坐诊。
二、后端团队
1 财务部，不用细述，一方面做医院财务、一方面做医院收费等。
2 行政部，这个也不用多说
3 人事部，主要做人力资源管理，副主任级别以下的医务人员招聘、非专家外其他人员招聘等。
4 综合服务部，这个部门是因为医院新开设，所以建议把以下部门合并进来：采购、后勤、技术保障、卫生等（杂事的）。
三、中线团队
1 企划部，策划医院活动，企业发展规划，公关，宣传册，医院标识，医院布局，医院文化等
2 运营部，新媒体运营，广告营销宣传，宣传资料，线上患者维护与数据分析，线上营销方案等
四、前端运营
1 事业部，因医院行业特殊，最好别取名销售部。医院营销与策划，医院营销策划执行，市场分析，协助企划部实践营销活动等营销中心工作。
2 资源部，对于民营医院来说，这个部门很重要。我不知道其他医院有没有，我们医院当时新组建了这个部门，主要就是挖专家、找医疗人才，另一方面就是医院外部资源联系——比如医联体等。
3 医患处理，这个部门也很重要，医患关系是医院常见的。
简化版：1 医疗团队组建；2 运营团队组建：培训、运营、营销、企宣等；3 资源部；4 财务部；5 综合服务部；6 人事行政部
医院团队如何管理
由于医院是个比较特殊的工作场所，所以一点都不能马虎。
医院可并行两套管理办法：医疗团队一套，运营等其他团队一套。但是，所有工作必须标准化、流程化。
医疗团队的管理最好招一个在大的医院待过的院长，由院长做大方向管理，在找在大的民营医院做过科主任、护士长的专家，担当科领导。医院的管理非常细，非常专业，我没有深入研究，所以没有发言权。
（切记：把民营医院的服务做到极致，公立医院的医疗态度做到最好）
其他方面比如日常管理、服务标准、奖惩制度等，我倒是参与制定。
其他团队的管理，就比较常见，即是企业管理中的：文化体系与制度体系并行。（我有比较全的涉医管理制度，感兴趣可以私信我）
2024年医疗网络团队建设方案 篇2
我们算半个互联网公司吧，做礼品行业的，有自己的小型电商门户，起初的时候就CRM+报表+百度统计，200人不到的规模。
打算做数据时是出于业务被动，数据没法监控，最大的问题是我们行业受市场波动影响很大，有一年行业不景气，大量库存积压。我们有预估，但实际盘算出来的值是预估的两倍，当时老板就觉得这样的管理不行了，需要做一些IT措施了。
当时加上我搞IT的是一共是5个人，一个半做简单的报表和维护（我是那半个），老板希望招一个做数据分析的。招聘的那段时间，偶尔会参与面试的情况（长长见识，蹭点灵感），有做数据库的，有做BI开发的，还有炫R/Python大数据技能的，后来了解到其实我们更多的是对业务一个体系化的数据管理。（其实也不是招不到人，有些技能太强老板觉得屈才）
但是这个锅依旧是我们部门的，招不到人自己钻研咯，于是我和我做报表的同事加上部门老大A就开始倒腾了。
A是最懂技术和业务的，我们重新梳理了手头的工作，审视了问题：没有数据、没有足够多的数据、没有标准的数据；业务之间没有明确的逻辑关系，业务逻辑是短板；技术人员不够，没有足够的人来开发，直白点就是缺Java工程师，还要懂SQL；
没有就找好工具啊，ERP太贵，BI没有数据仓库。这里要感谢当时手头上用的帆软报表finereport，其实当时我们并没有用好，只是用来做简单的报表和展现。后来对方销售做回访时，带来了他们顾问，咨询了一下，有了这样一个契机。（据说现在已经赫赫有名了）
然后我们就在当时的报表基础上做进一步开发，首要之急是建立一个数据平台。基本遵循SAP的法则，以财务为核心，先初步设立整个信息框架，回头再梳理整个流程和业绩体系，在修改，再讨论，期间也是和各业务领导做大量的沟通和调整，要确保整个信息架构的合理性，流程的合理性和组织架构的合理性。
操作上继续沿用之前报表设计思路，当初只是展现，后来增加了填报，加深了报表间的业务联系，设计上增加了业务块数据间的联动。
1、 收集数据。利用填报功能包括订单上报，退货上报，流程审批，采购、物流、仓储体系的一个出入柜的扫码和储位管理。
2、 数据分类，报表层级分类——查询报表、分析主题报表、管理报表。
然而到二期的时候我就离职了，当时数据仓库已经打好了，电商部门扩大，规划了BI这块，人数也增加到500多人。
最后说一点感想：
1、越是困难的时候越要有一个领头羊，做把控。这些工作当时都是我们领导破冰去做的。我参与了初期的全部工作，对我来说也是从0-1，个人成长是最快的，无论是业务梳理还是开发技术，甚至是与领导们的沟通技能上。感谢！
2、有经验的人，一个人当几个人用。当时我们是另招了一个技术开发还有一个数仓的同事，牛逼的人做起事情来真是一套一套的，数据这块基本交给新同事，没问题。
3、厂商那边往往有比较齐全的技术和行业方案，要学会借鉴。
2024年医疗网络团队建设方案 篇3
【职同心合】为您答疑解惑：团队建设历来是很多公司比较重视的管理问题，很多管理者都在想法设法的打造团队，力求依靠团队的力量来实现战略目标。
在建设团队之前，我们需要简单的了解一下什么是团队？所谓团队，是指相互依存的员工群体，围绕特定的任务，项目或目标团结在一起而形成的有组织有纪律的团体。
团队从本质上来讲，是为了更好的发挥各成员的优点和特长，来进行相互弥补，以完成短期的项目，或者作为实现特定目标和长期目标的一种永久的方式。
针对如何建设团队，我将从团队建设目的和如何有效的进行团队建设这2个方面出发，进行详细的分析和论述，希望能够对团队建设者提供中肯的帮助。一、 打造强有力的团队之前，先要搞清楚团队建设的目的是什么
在任何组织中，做一件事情或一个项目，都会带有其强烈的目的性，正是因为这种目的性，才为其产生了不竭的动力，使其向前发展。团队建设，也具有其强烈的目的性色彩，否则，它将会失去原本的意义，不会产生优秀的团队。
任何企业，在团队建设中，都不会脱离其本质的目的，一般情况下，团队建设的目的大致包含以下3点：
A． 凝聚人心
团队建设的第一个目的就是为了使人心达到高度的统一，只有人心统一了，团队的凝聚力和向心力才能够无限的增强，在具体的项目执行过程中才能够始终保持步调一致。
a. 价值观统一
人心统一的具体表现就是人人的价值观统一，只要价值观实现了统一，团队成员对企业的认同度必然是没有任何问题的。在这种场景之下，企业进行一些政令的宣导，或者由于市场的变化，进行组织变革时，才能够与团队成员产生共鸣，进而获得团队成员的拥护与支持。
因此，团队的建设者，在进行团队建设前，先要明白，首要的目的就是凝聚人心，而凝聚人心最有效的途径就是使团队成员价值观大统一。
b. 执行一致
想要使凝聚起来的人心发挥出应有的客观实体效应，就必须要在价值观的统一的基础上，使整个团队的执行能够达到高度的一致，只有整个团队步调一致，才有可能实现既定的战略目标，使企业获得良性的发展。
执行一致，最大的特点就是“上下一心”，只要团队领导“战略出”，团队成员就能够“行必果”，这是“兄弟一心，其力断金”的强大凝聚力的体现。所以，团队建设的首要目的就是为了凝聚人心，使团队成员在价值观统一的基础上，能够步调一致，统一执行。
B． 创造利润
作为企业，要想可持续的发展下去，必然是以盈利为目的的，团队建设的阶段性目标，就是为了创造利润，以推动企业向前发展。
作为团队的建设者，在团队建设前，必须要明白和明确这一点，否则，将会使团队建设脱离现实需求，陷入理想主义的境地，最终，也会导致团队建设的失败！
团队建设中，利润的创造，一般需要通过以下2各途径去实现：
a. 节省成本
作为企业的管理者，我们都知道有这样一个公式：利润=商品价值-成本。要想实现利润的最大化，就必须要减少成本的支出，想要从团队这一块儿降低成本支出，就必须要打造一支强有力的团队，在减少企业内耗的基础上，进而降低企业的成本投入。 比如，由于团队沟通不畅，政令不通等原因而导致的时间浪费，错失良机，必然会增加企业的运作成本，降低总体利润。
b. 提高效率
从企业运作的效率论上来讲，如果单位时间内生产出的合格商品数量增多，必然会让企业在同样的时间内获得更多的利润。
在团队建设初期，团队建设者就应该要提前做好预算，以团队现有生产效率为参考的基准线，在团队通过一系列的建设后，根据团队实际的产出，与基准线做对比，看看团队建设是否取得了预期的结果。如果预期结果良好，则继续发扬优秀的思想和工作方式、方法；如果预期结果比较差，团队建设者就需要进行深刻的反思，先从团队建设方面，寻找出影响生产效率提高的绊脚石。
C． 奠定文化基因
很多团队建设者在团队建设时，往往目光比较短浅，只会将自己的核心关注焦点放在满足当下的凝聚力需求和利润需求上，会忽略掉团队建设的长远目的，即文化基因的奠定。
基因从生物学上来说，是骨血里面所拥有的具有遗传性质的物质，而在团队中，一个团队在建设过程中所形成的价值观，思想理念，做事的方式方法等，都将会被固定下来，被前者潜移默化的传给后者。这就是文化的基因，它是可遗传的。
文化基因具有以下2个特征：
a. 自发性（使众人行）
团队建设，并不是单一的宣导和框定一些迫使团队成员行动的规则，而是要建立起一套完善的流程和机制，来促使团队成员能够主动的，自发的，紧紧的围绕在企业的战略目标之下。这实际上就是团队建设中的“使众人行”。
“使众人行”的要想成为文化基因，应是团队成员发自内心的，是一种自发性的内在精神力量，而不是被逼迫的。这就需要团队建设者个人在一定程度上和需要具备较强的人格魅力和员工信任度，否则，所谓的使众人行，只是团队成员迫于领导者的权威压力而产生的一种表面上的服从，这对团队后期的建设和发展是极为不利的。
b. 可传递性
在“使众人行”的基础上，长此以往，必然会产生“羊群效应”，使后来者效仿前者，能够主动自发的去工作，这种良好的企业文化就呈现出基因的特征，具备可传递性。比如，华为公司坚持不上市，以维护员工的利益，使得几代华为领导者都绝口不提上市的事。
【小结】：
要想打造一支强有力的团队，就必须要在团队建设前明确团队建设的目的所在，只有明白团队建设的底层逻辑，才能够在后期的团队建设实践活动中灵活应对，对准关键焦点，坚持正确的行为原则。
二、 如何有效的进行团队建设？
目前，很多管理者一致认为，团队建设的最佳状态就是能够让员工“听话照做”，即领导说什么，员工做什么。因此，领导就会因团队建设之名，在团队中形成了一种高压的工作氛围，使员工感受到了很大的压力。
更有甚者，还要去搞所谓的“饥饿游戏”，让员工之间你争我夺，控制不好，就容易造成企业内耗的增加，导致成本支出过大，降低了利润。
实则，团队建设不需要这么多的花花肠子，从源头做起，协调好整个过程，做好以下5点，就能够很好的打造出一支优秀的团队。
A． 招对人
如果把团队建设看成是产品的生产，那么好的原材料则是决定产品好坏的先天因素。团队建设，如果没有好的成员基础，即成员自身的素质条件，也是很难打造出一支战斗力强的团队的。
一个团队，要想具备好的成员基础，就必须要在选拔成员这一关上下足功夫，执行的彻底一些。也就是说，为了后期团队建设的顺利进行，你必须要花费更多的时间去筛选人。在与很多管理者交流的过程中，有些管理者认为，把人招来了再去慢慢的筛选和培养。这种认知是及其的错误的，因为这样做，从长远来看，使你的精力过于分散，导致潜在的优秀人才不能够得到重点的培育，可能成为团队的过客。再者，还会因为长期团队打造不起来，一直处于招聘的状态，导致人力成本的上升。
针对于如何招对人，根据我个人的经验，提供两点建议：
a． 岗位胜任力
我一贯坚持：“招对人比用好人更重要。”只有招到能够胜任拟聘岗位的人，才有可能培育出岗位优秀的人才，这是因与果的辩证关系，是自然规律，不可违背。
b． 文化匹配度
人员招聘与选拔阶段的“文化匹配度”特指个人的价值观，如果一个应聘者在你的面前嘲弄自己上家公司的老板，说上家公司如何如何的不好，请相信，他在你这里做的不如意后，也同样会在别人面前说你的坏话。这是一个人内心深处负面价值观自然而然的表现，一生中改变的可能性不大。
因此，要想顺利的打造一支强有力的团队，第一个方法就是“招对人”。
B． 做好目标管理
团队从整体上看，必须要机械化，即要坚持一个共同的目标，朝着一个既定的方向去努力。作为团队的建设者，在招到合适的人后，就需要给他们设定目标，设定目标需要做到2点：
a. 共启愿景
从员工职业生涯的角度出发，每一个人工作，都有其职业的目的性，有的人是为了赚钱养家，有的人是为了实现职业理想，获得成就感。
团队的建设者，在企业大的战略目标下，要结合团队成员的个人职业目的，想法设法使员工个人的职业目的和公司的战略目标很好的结合起来，变成共同的目标。这就是“共启愿景。”比如，甲员工的职业目的是赚钱养家，可以从绩效奖励的角度出发，让他能够看到实现赚钱的途径；乙员工的职业目的是成为领导者，可以从公司晋升的角度来引导他努力。
b. 短中期绩效目标
在共启愿景的基础上，作为团队的建设者，就需要为团队制定绩效目标，绩效目标是切切实实的，可量化的具体目标，与“共启愿景”中的理想化目标不同。
短期目标一般是1周之内的目标，中期目标一般是1-3个月内的目标，但这些目标必须要坚持SMART原则，否则，将会很难对目标做出准确的衡量和指导，使团队成员觉得他们是在为一个摸不着头脑的目标而奋斗，这样会使他们失去团结之心，失去积极拼搏之心，会从全局意识降到个人意识。
C． 提高领导力
阅读了很多管理书籍，基本上认为提高领导力的的方法就是增强个人魅力，扩大自身的影响力。这种抽象的领导力提升方法，很难让团队的建设者们找到一个合适的方法去努力。
在此，凭借个人多年的管理实践经验，我总结了2点提高领导力的方法，很简单，也很实用。
a. 诚实守信
诚信可以说是社交中最基本的道德底线，但是，很多人还是逆天而行，违背社交原则，表现的不诚不信。
在企业中，大多数员工都会反应自己的领导或者老板不诚信，说好的承诺不兑现或不及时兑现，甚至当员工去追问时，某些领导或老板还不承认自己曾经说过这样的话。
试想一下，团队建设者如果不诚信，团队成员还会相信你吗？还会死心塌地的愿意跟着你继续干下去吗？
b. 公开透明
在团队建设的过程当中，除过企业要求过的商业机密外，一切与团队建设有关的事宜基本上可以公之于众的。
但在现实中，很多团队建设者就爱藏着掖着，故弄玄虚，使团队成员对其产生了疑心。俗话说：“疑心生暗鬼。”一旦团队成员开始怀疑你，将会对你失去信心，甚至对你发出的指令都会怀疑。比如，王老板很看好小李，私底下给他加了薪，并叮嘱不要告诉其他同事，事后，王老板给小李交代了一个两难式的工作时，小李竟会想到，这是王老板因为给他加了薪，而故意扔给自己这么一个难题。
综合a与b的论述，一旦团队建设者在员工面前失去诚信，做一些不透明的事情时，员工就会因此而怀疑，对团队建设者失去信心。试想，这样的团队还有没有战斗力？能不能自动自发的去工作？
D． 让员工参与决策
在目前国内的大环境之下，我说让员工参与决策，可能很多人是不赞成的，因为他们会认为这是有违职场管理的伦理道德的，员工就是员工，作为执行者，干好执行者的事情就行，没有必要参与高层的决策活动。
至于行不行得通，我先来说说个人的2点小观点，仅供大家参考：
a. 培养主人翁意识
让员工参与企业的决策事项，从心理学的角度出发，能够在很大程度上培养员工的主人翁意识。
为什么呢？因为团队成员一旦参与决策，在主人翁意识的促使下，就会对结果产生期待，这种在结果的期待下，必然会促使团队成员能够认真的执行好工作中的每一个细节。这样，整个团队就会呈现出一派认真努力，且对结果负责的正向氛围。
b. 增强使命感
让团队成员参与企业的决策，除过能够使团队成员产生较为强烈的主人翁意识外，还能够在很大程度上增强团队成员的使命感。
在人的内心深处，都隐藏着神圣的“博爱”之心，即去帮助众生的使命感。在企业进行决策时，如果能够让团队成员参与进来，并采纳一些好的意见或建议时，必将会使团队成员产生无限的使命感，认为他接下来要执行的工作是为了整个企业的发展，为了公司所有的同仁的。
【小结】：
问渠哪得清如许，为有源头活水来。团队建设，首要任务就是要做好源头“活水”的引流，即人才的招募；其次，要做好目标管理，将团队成员的个人目标与公司目标结合起来，进行绩效目标的设定；再次，团队建设者要以身作则，提高自身的领导力，获得团队成员的信任；最后，可以来考虑让员工参与决策，增强员工的主人翁意识和使命感。
【结束语】：建设成功的工作团队可能会是一个很艰巨的任务和挑战，因为它需要将各种意见， 价值观 ，过去的工作经验，成长经历，工作目标，以及沟通方式等进行大力的整合。在这种情形之下，作为团队建设者，要戒骄戒躁，沉下心来，在明确了团队建设的根本目的之后，再根据实际的职场环境去寻找合适的方法去进行团队的建设。