2024年建设公司盈利模式 篇1
建筑公司免费给别人开分公司，主要靠收取挂靠费来获利。
在建筑施工行业，收取挂靠费的现象大量存在，甲方一般不希望出现挂靠的现象，担心影响工程进度和质量，所以一般会在招标时要求乙方作出拒绝挂靠的承诺，但现实中，挂靠现象很难避免。
建筑公司免费给别人开分公司是挂靠的表现形式之一，一般的操作方式如下：
1、建筑公司与挂靠人签订协议，约定挂靠方式、具体操作方式、挂靠费的收取依据及收取比例、收取时间等；
2、挂靠人先以建筑公司的名义参预工程投标，中标后再以建筑公司的名义与甲方签订建筑工程施工合同；
3、建筑公司在甲方项目所在地设立分公司，分公司大多独立核算，独立纳税；
4、建筑公司出具委托函给甲方，或签订三方协议，工程项目全权委托分公司组织施工；有的还专门指定工程款支付账户；
5、挂靠人按约定支付挂靠费；
6、工程竣工验收时，相关资料建筑公司盖章确认。
2024年建设公司盈利模式 篇2
以奇虎360公司为例，他们的杀毒软件功能全部免费，然后通过免费获取了10亿以上的用户，形成了自己的流量池，通过其他渠道可以实现盈利，比如广告、电商、大数据等等。
所以，免费盈利模式，是把某个产品免费，通过免费快速获取用户，通过用户的积累，依靠后端产品来实现盈利，这种商业模式，称之为免费盈利模式！
我们以滴滴公司为例，分析免费盈利模式
1，广告收入
与传统广告线上或者线下独立发布的方式不同，滴滴的广告业务是线上线下联动一体化发布，商业信息的聚合推荐和导购服务，直接在滴滴打车应用内实现，无须跳转到第三方，积分商城也更加电商化，目前滴滴打车用户已经突破2亿人，每天交易量最高达到1500万单，而一个红包平均有10-15个人分享，一旦发出去，可能会有十多个人点击，一个用户可以扩散到十几个用户，某企业发出10万个滴滴红包（分享城100万个2元的红包），对于每个红包，广告商业就支付约4毛钱的成本，总共就是4万元你的成本，却赚到了100万个当地点击以及几百万人的曝光量。
2，订单提成
滴滴出行和出租车合作，每单收取20%的提成，而专车一般和汽车租赁公司合作，同样收取提成，司机对打车软件没有选择的权利，这样直接和公司合作就有了大量的订单基数和客户数量，市场比较稳定。
3，利用大数据
滴滴打车记录了乘客的起点和终点，以及平均打车时长，易发拥堵路段等信息，这些信息就会形成一个类似城市虚拟线路运行图，每个城市的每条主次干道，都是数据观测点，这些数据就是城市上面的一个个虚拟建筑，有高有低，出现频率越高的地方，数据显示就越高，通常来说，火车站和商业中心以及高楼CBD的数据较高，这些数据就形成了一个值钱的信息，很多企业会根据这些信息来做决策，滴滴也实现了通过数据获利。综上所述：
免费盈利模式，就是让正常的金钱流动方向发生逆转，或者是让某样东西免费，或者是在本应其他公司付账的时候买单。
2024年建设公司盈利模式 篇3
如果做招标的话，应该先让自己企业资质达到一定的高度，比如招标代理甲级、乙级、暂定级。每一个级别承接业务的大小都不同。由此可见，那承接业务也需要一定的社会关系，这样才能通过各种渠道承接业务，业务量上去了，利润也就上去了。招投标之间周期短，收益快，风险小。通过编制招标文件、发售招标文件、投标报名、组织开标评标、发中标通知书。流程简单，关键在与自己的组织能力和管理能力以及对《招投标法》的认知能力，从而通过对业主的服务来获取一定的招标代理服务费用，而招标代理服务费用也有一定的取费标准。招标代理公司怎么赚钱：
1、需要拥有一支或多支工程造价咨询工程师队伍，专攻工程造价咨询工作，为需要进行招标的建设方和需要投标的施工方提供必要的工程造价方面的专业服务。
2、需要拥有一支或多支招标代理工程师队伍，专攻负责工程类、服务类以及货物类的招标代理工作，为招标方提供认可的招标书等整套招标服务。
3、需要拥有一支或多支投标代理工程师队伍，专攻负责工程类(商务、技术)、服务类以及货物类的投标代理工作，为投标方提供认可的投标书等整套投标服务。
4、需要拥有一支或多支专业的造价咨询或者鉴定师，专门负责司法类项目的鉴定造价工作，为司法审理、理赔及拍卖等提供专业的价格鉴定服务。
5、上面四条介绍的都是招投标代理公司业务范围内的所有赚钱事项。这第五条，说的是招投标代理公司需要经常性地同当地的住建部门和建设部门进行沟通，会有许多意想不到的赚钱机会，因为现在政府工程项目、政府采购项目很多，特别是基础设施项目，需要招投标的量很大。
6、公司为了提高自身的知名度，应当花些费用在专业性的期刊、杂志、媒体等做做广告和推广，也会有许多意外的赚钱机会。
7、公司应当多参加一些当地企业或者单位的年会、多与相关负责人进行沟通，现在有许多企业和单位也有招投标代理的需求，而且需求量也不会少。
2024年建设公司盈利模式 篇4
应邀回答本行业问题。
中国的三大运营商的主要业务收入可以分为个人业务、家庭业务、政企业务，以及新兴业务集中。个人业务主要是一些手机业务。
现在来看，三大运营商的个人业务是三大运营商营收重要的组成部分。
三大运营商目前都有规模非常庞大的2/3/4G网络，基于移动通信网络的个人业务主要包括语音业务、短信业务、数据上网业务，以及少部分的增值业务。
对于个人业务而言，目前个人数据上网业务，是主要的运营商个人业务收入来源。也正是由于目前个人用户增量放缓，流量价格快速下降，运营商增量不增收，所以导致了运营商收入增加速度放缓。家庭业务主要是家庭电话、家庭宽带、IPTV等业务。
运营商的家庭业务，原来主要是家庭电话收入，随着互联网的发展，个人业务的重点已经转移到了家庭上网业务，现在中国的家庭宽带主要是以光纤入户为主，目前中国的家庭入户宽带已经比较普遍的升级到了百兆，部分城市已经开始向千兆入户演进。
就IPTV这块，早在2005年左右我曾经参与了IPTV最早期的实验网建设，开始的时候运营商是试图打造自己的电视平台，试图自建电视台，不过后来由于牌照问题，目前IPTV只是作为运营商宽带的副产品，没有发展成为重点业务。目前整体的IPTV业务还是在广电系的手中掌握。
政企业务是运营商的另外一块重点业务。
对于运营商而言，传统的政企业务，包括企业电话、传真、专线接入、VPN、服务器托管等，相比个人业务而言，政企业务的收费要贵的多，不过服务品质以及保障，是要远超过个人业务的。
新兴的一些政企业务，包括ＣＤＮ服务、大数据、云计算等，不过就这块，运营商的发展还有待继续加强。
目前也有一些短信类平台服务，现在短信类的平台业务，在大量的APP、网站等发送验证码等方面的增加，也是一块收入来源。一些新兴类的应用，也是运营商收入的一部分。
这些新兴的应用，包括运营商自建的购物平台，一些互联网金融类业务，现在国家放开了对运营商的互联网方向的现在，运营商也开始进入互联网领域，不过就这块，可以说是互联网巨头现在已经成型，运营商进入这块，还有一段很长的路要走。
新兴类业务还有一块非常大的，也是通信业认为是未来发展的方向的，那就是一些物联网的业务。就物联网这块，将是运营商在未来主要的发展方向，而且就5G而言，其中主要就是一些物联网应用，这也是运营商组未来是否可以真正的建设起覆盖型的5G网络的最关键的地方。如果5G应用迟迟不能落地，运营商将无法获得足够的资金去建设5G。
总而言之，三大运营商有多种收入来源，不过暂时看来，个人业务依然是运营商最大的收入来源，而随着工信部不断的提速降费的要求，运营商已经进入了薄利、甚至是微利多销的年代。
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2024年建设公司盈利模式 篇5
最佩服的还是肯德基：
实施本土化战略肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。
1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”，全部本土化。
2、产品本土化。有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍，以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。
3、供应商本土化。有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。2003年采购的76，000吨鸡肉原料全部产自中国。
4、健康理念本土化。将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品营养成份，推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。
5、企业形象本土化。坚持友善政府、友善民众、关爱社会的战略，努力塑造中国公众接受和喜爱的企业形象。积极参与中国的希望工程和建立曙光助学基金等多项公益活动，向人们传达关爱社会的企业文化。目前中国肯德基累计捐款已经超过6000万元。
（二）推行标准化体系
肯德基管理体系划分科学，标准化体系保障可靠。使得肯德基的食品品质和服务质量被我国消费者广泛熟知，成为“顾客最常惠顾的”知名品牌。
1、食品品质标准化。重点控制三个环节：一是原材料质量关。从质量、技术、财务、可靠性、沟通五个方面对供应商进行星级评估并实行末位淘汰，坚持进货索证，从源头上控制产品质量。二是工艺规格关。所有产品均有规范和数字化的操作生产程序。如“吮指原味鸡”在炸制前的裹粉动作要按照“七、十、七”操作法严格执行等。三是产品保质期。如炸鸡出锅后1.5小时内销不出去，就必须废弃；汉堡的保质期为15分钟；炸薯条的保质期只有8分钟。
2、服务质量标准化。强调服务是产品质量的延伸，时刻注意让顾客感受到服务员的热情礼貌和周到服务以及充分体验被肯德基尊重的感觉。把是否具有微笑服务意识当作录用员工的重要考核内容，并对新员工进行近200个工作小时的培训，确保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。
3、就餐环境标准化。强调整洁和优雅的就餐环境是品牌价值的体现，定期对餐厅进行重新装修和设备设施的更新，使就餐者充分享受服务和食品，从而感受价值。细化到环境清洁养护上也有明确的标准规范，如洗手间卫生，多长时间打扫一次、做哪些项目、什么程度合格、谁来检查等都有详细和明确的标准及要求。
4、暗访制度标准化。在秘密状态下定期对餐厅的食品品质、员工服务、餐厅环境、设备设施情况进行专门暗访及评分检测，其结果常作为中国区总裁主持的每月高级管理人员会议的主要议题，一旦失分，各级管理人员就会立刻检讨原因，并采取行动进行整改。
（三）发展连锁经营
连锁经营、特许加盟是肯德基理想的扩张模式，具有“竖可传代，横可复制”的发展优势和成熟标准，但肯德基在中国的连锁发展却是非常理性的。从1987年至1996年9年的时间里，肯德基坚持以本地需求为导向，努力解决水土不服，谨慎小心地在中国发展了100家连锁店；而在其后的8年多时间里，则以加速度复制的方式迅速扩张。
实施“不从零开始”的特许经营，将一家成熟的、正在盈利的餐厅转售给加盟者，其特点是订立10年以上的合作关系，“扶上马，送一程”，加盟者不须从零开始，避免了自行选址、开店，招募、训练 。
管理员工的工作，降低了风险，提高了成功的几率，确保了连锁发展，更确保了品牌不受损害。加盟店的成功与否，取决于肯德基对加盟者的悉心培训：加盟者先被要求参加为期13周内容广泛的培训项目，通过培训将掌握经营一家肯德基餐厅所需要的能力。加盟商接手餐厅后，还要安排长期的餐厅管理实习。
该说，肯德基作为一个国际品牌，在中国市场进行“不从零开始”的特许经营，是现在但更是未来肯德基在中国发展的最佳方式。不过，肯德基现阶段对在中国发展连锁既积极又谨慎，在现有1100家连锁店中，绝大多数为直营店，只有少数几十家为加盟店，且目前只在中小城市试行。
（四）建设企业文化
肯德基注重利用企业文化统一公司的经营理念，不断增强企业的团队聚合力。
1、餐厅经理第一。把餐厅经理看作是公司的财富、发展的关键，只有一线的餐厅经理都形成了高素质的‘连锁’，整个肯德基才能实现真正意义上的核心‘连锁’。该公司有针对性的辅导、训练餐厅经理不断掌握技能和经验，每年举办餐厅经理年会，提供交流平台，使经理们感受到公司的高度重视，进一步激发了高度的责任心和使命感。
2、群策群力、团队合作。每年举办“HowWeWorkTogether（群策群力）”巡回宣讲活动，由高层管理人士任讲师，宣讲取得的工作成绩，传达未来的工作目标，以鼓舞士气、增强团队的合作力及凝聚力。
3、鼓励先进、表彰杰出。不断对优秀员工进行表彰和认同。如针对开发人员的“红砖奖”，意为表彰市场开发的基石作用；“创意奖”是对有奇效的营销创意进行奖励；而集团大中国区总裁创立并颁发的“金龙奖”，则突出对公司发展有持续贡献和长久的影响力。
（五）强化员工培训
在人力资源上注重寻求适应企业发展的员工，不断强化教育与培训，并建立完善的考核体系。
1、寻求适应企业发展需要的员工。具有一套科学的人员招募体系，着重观察候选人员是否“合适”、有否完成招募职位所要求的潜质、能力和综合条件。
2、教育与培训。建有完善的教育发展系统，从见习助理、助理、餐厅副理、餐厅经理到区经理，每一职位的升迁都有不同的培训课程。如见习助理要学习工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系管理技巧和知识等，着重提高工作能力，强化企业文化教育。
3、员工绩效评估。对餐厅员工和公司管理者都有不同的绩效考评体系，如管理人员每年要按岗位职责订立自己的“蓝筹”（具体、可行和可衡量的工作任务）计划，人力资源部门依据“蓝筹”进行考评，并根据考评结果决定晋升和薪资调整。坚持用人标准，对不适应工作需要的，又没有改进意愿或确属能力达不到的，将会解聘或降职使用。
（六）建立连锁保障系统
肯德基高速度成功扩张，主要得益于其职能部门提供的完整明晰的策略、翔实准确的资料数据、严谨高效的系统和科学实用的工具。其特点是强化组织、分工合作、确定制度、应用工具。
1、完整的开发策略。肯德基在实践中形成了较为科学的开发策略：集团开发组织与各公司开发部门紧密配合，根据中、远期目标和短期指标，对各城市评估，确立开发的先后次序；对不同商圈评估，根据其特点进行开发选址。
2、科学的开发系统。新餐厅的开发工作由总经理挂帅，开发部经理牵头，财务、营建、营运等部门经理参加。选址决策一般通过地方公司和总部两级审批制，从而确保科学决策。开店小组定期召开会议，根据开发进度开展相关工作，研究解决方案。选址分三步进行：首先是市场调查，进行“开发网络规划”，确定优先顺序；其次是划分与选择商圈，根据商圈的稳定度、成熟度和市场定位确定开店重点或主要目标；再次是聚客点的测算与选择。
3、科学的开发工具。肯德基制定了整套的开发手册，对过程中的不同阶段和环节都有各种表格与数据供开发人员对照使用。
2024年建设公司盈利模式 篇6
【灵兽山】观点：盈利模式是构成商业模式的核心，由于关联收入、成本和壁垒3种模式，往往被误解为就是商业模式，可见其重要程度，显然盈利模式对创业公司十分重要。
不过创业公司有不同的发展阶段，在不同阶段，盈利模式的重要性也不同，其重要性要分层来看。因为如果不合适的阶段，将盈利模式放在最重要的位置，可能对创业反而是负面的。
盈利模式是商业模式的基础
盈利模式可以从三个维度解释：怎样实现收入？怎样少花钱？怎样赚更多的钱？对应着收入模式、成本模式和壁垒模式。创业公司的愿景和价值观会有差别，有的想上市，有的想卖掉，有的要自己做大做强，但盈利一定是先决条件。
盈利模式之于创业公司，无疑是很重要的，而且盈利模式是商业模式的主体，但不是商业模式的全部，商业模式中营销模式、渠道模式和产品模式同样很重要，这些模式越完善和强大，收入、成本和壁垒三维度的盈利模式效能越好。
比如收入形式有商品差价和服务盈利、收入渠道有社区、社交和社群收入，也有线下店收入。这些都是收入模式的不同体现，但是如果产品模式不行，收入模式的能力就会下降。成本模式也是如此，产品和用户若是不成熟，投入的营销费用就会增加，即便是收入模式再完美，盈利能力也很弱。
同时，创业公司自身如果在产品、团队和资源方面缺少核心竞争力，就无法保证收入模式和成本模式真的有用，也就是说现金流和费用控制再好，也无法在竞争中保持优势，无法形成护城河赚更多的钱。盈利模式不只是简单的几个维度，还有其他模式系统支撑。
可见盈利模式不仅对创业公司，多所有创业模式都很重要，盈利模式更是商业模式的主体。不过盈利模式和商业模式再完美，也不会保证创业能成功，有许多因素都会影响。更为重要的是，盈利模式的重要性并不贯穿始终，不是一成不变的。
把控市场、赛道和团队是前提
公司有不同的发展阶段，包括创业期、发展期和成熟期。相对来说，发展期和成熟期的盈利模式是较成型的，商业模式也是可行的。创业公司显然是处于创业期，但任何公司都不能保证创业期就会盈利。此时市场、用户和产品，以及团队要比盈利和盈利模式重要。
从营销的STP模型来看，细分市场、目标客群和定位，是创业首先要摆平的事。市场规模足够大，产品和服务就有机会卖给更多的用户；如果竞争赛道很激烈，就要看产品力和团队力够不够强；创业团队的专业性和执行力又是前述的保障。
获取用户、赛道竞争和团队运营，哪个方面不需要投入？这个阶段成本模式反而更重要了，而不是收入模式如何更好地设计。此时产品的创新、迭代、快跑能力才是重点，这样才有可能甩开赛道中的竞争者，从而在不断获取用户的同时，构建出壁垒模式，降低收入被成本稀释的几率。
也就是说，对市场用户、赛道竞争和团队的把控，是盈利模式设计的前提。这个阶段的事实是在构建盈利模式的路上，但却不是盈利模式之于创业公司最重要的阶段。本质上，用户、竞争和执行团队的缺失，就是产品力的无能，也是盈利能力的不存。
因此，创业公司在这个阶段，只要想清楚盈利模式即可。工作重心是获取用户和创新迭代，只要创业资金允许，就可以适度增加成本，而收入和壁垒能力是在后期实现的。创业期太在意盈利模式，就好比创业开始就做KPI一样，反而会影响整个系统运转。不是不重要，而是要想清楚逻辑。
产品跑通后盈利模式才有效
创业牵涉到资金投入，无论是融资或自投，还是引进风险投资，都对应着所处的阶段。比如初期想找天使轮投资，这个阶段项目往往只是一个点子和想法，可能很好也可能行不通，如果能组织有效的团队，创始人还有一定领导力，天使投资的可能性就很大。
显然此时没什么盈利模式，这个阶段的首要任务是做出产品。基于产品，天使轮之后的A轮融资才可能出现，自己投资也是一样的逻辑。产品没做出来，市场也不会有反馈，也就没有用户增长的可能。本质上，A轮融资规避了天使轮风险，其目标是找到盈利模式中的收入模式。
模式从来没有一次性的，收入模式是否合理要看能否持续，是否有确定性。比如大卖场的收入模式来自商品差价、社区团购、通道费用、流量转租金收益和全渠道到家服务等，如果总体稳定，收入模式就可以持续，但仍免不了调整。
而且，收入还要看谁在购买？有多少用户在购买？是一次性购买还是要不断开发新用户？还是可以不断复购的用户？这都指向核心问题：产品是什么？产品得到用户认可了吗？产品是核心业务，围绕此还有关键要素，最主要的是用户增长能否带来收入的增长。
确定收入模式后，核心业务、关键要素和持续增长都有了答案，盈利模式的构建才真正开始。如何花钱省钱的成本模式，如何打造核心能力并赚更多钱的壁垒模式，都可以设计并优化。反之收入模式没做好，而去刻意关注盈利模式整体性，其实是给创业设障，产品和市场都没有，其他都没用。
后话
盈利和盈利模式是不同的，前者是目的，后者是系统。盈利模式对任何公司都重要，然而公司的不同阶段，对盈利模式要有清醒的认识。初创期关注点是产品和市场，用户认可和成长性是首要，此时天天研究盈利模式是不合适的。
在收入模式可持续后，若还迟迟完不成成本和壁垒模式打造，就会无限期拉长创业周期。收入会被成本吃掉，利润会被竞争者蚕食。收入、成本和壁垒模式有先后，但只要收入模式完成，后两者基本也可以同步落地。
最后，模式只是创业的一环，创业的系统性才是核心。认知能力强的人，从不会只看问题的表象，也不会只拿一个环节当做唯一关键点，因为这不仅不会解决问题，反而没找到问题的本质。盈利模式之于创业公司也是如此。