负责人对流程建设作用 第1篇
流程负责人，是个外来词汇，英文为process owner，一般翻译为“流程所有者”或者“流程负责人”，我们采用流程负责人，比较符合中文使用习惯。另外，也有少数人员和企业使用process manager（流程经理）、process leader（流程主管）、process steward（流程管家）等词语，所表达的含义基本一致，这里不作具体区分。
流程负责人是对流程的设计、运行、绩效、改进和创新等承担端到端责任的管理人员。流程负责人负责设计特定流程并将其付诸实施，持续关注流程的有效性，以确保实现流程目标。
流程负责人角色的引入对于流程治理非常重要，虽然流程节点人员仍然由职能经理直接管理，但是流程负责人负责跨部门协调这些员工操作的流程活动。此外，流程负责人还可以召集由流程相关人员组成的流程团队，支持流程负责人设计流程，监控流程绩效，识别和评估流程改进的需求和机会。
建立流程负责人机制，是企业对流程化组织建设进行制度化的方法。流程负责人机制代表了企业对流程化组织建设的承诺，这是流程化组织与传统型组织之间的显著区别，也是高级管理人员将流程化组织建设视为管理变革基础的表现。
负责人对流程建设作用 第2篇
不同企业流程负责人的职责权限有所差异，这与高管层的理念认知、组织管理的成熟度、流程体系的复杂程度等都有关系，但是在大多数企业，流程负责人的职责权限主要包含以下几个方面。
（1）流程规划和设计。规划流程的层级架构，确保流程与战略保持一致，并支撑战略执行落地；组织绘制流程图和编写流程文件，确保流程的标准化和文档化；影响资源配置，确保流程设计符合内外部要求等。
（2）流程绩效管理。定义流程目标，定义流程绩效指标，并且进行沟通和宣导；倡导对流程执行的遵从，对流程执行违规的行为进行监管和处理；监控和管理流程绩效，确保实现流程目标等。
（3）流程团队管理。领导由流程相关人员组成的流程团队，例如提高流程团队对流程的责任心和荣誉感，帮助大家看到流程工作的“大局”，提升大家的流程意识和流程技能，促进流程团队成员之间的协作等。
（4）流程的系统应用。推动将各类可用的信息技术应用到流程管理中，例如推行规范的流程建模方法，实施流程信息化；协调IT部门引入系统应用，实施流程自动化、流程挖掘、商业智能分析，以及数字化转型等工作。
（5）流程内控和风险管理。识别影响流程目标实现的主要风险，制定控制措施并组织实施；持续评估风险水平，根据内外部变化及时调整控制措施；领导对流程内控的测评和报告，不断提升流程成熟度水平等。
（6）流程改进和创新。接收来自组织内外的流程变更建议或者要求，识别和评估流程改进和创新的需求和机会，评估可能的优化方案；必要时启动流程变更，协调资源和领导流程变更项目，推进流程重新设计等。
（7）流程变革和废止。紧跟市场环境、技术进步和不断变化的客户需求，必要时推动并且领导跨业务、跨职能的大型流程变革项目；对于已经不合时宜，或者不能满足流程目标的业务流程，及时迭代或者废止等。
（8）流程利益相关者管理。在企业内外部代表流程与利益相关者沟通，例如与职能经理、其他流程负责人、外部供应商和客户等沟通和协作；向高级管理人员沟通和汇报，以便获得流程管理所需要的支持和资源等。
负责人对流程建设作用 第3篇
权威和影响力是企业管理者有效履职的重要助推剂，可信赖的、强有力的流程负责人对于流程工作实现尤为重要。流程负责人的管理权威一般来源于下列三个方面，它们相互补充、相互促进。
（1）正式的权威。这种权威来源于组织层级中足够高的正式任命，是由组织管理和人事制度所保障的。在中高级管理层中，给予流程负责人正式的组织任命，能够确保流程负责人拥有合法性、影响力，以及在组织中获得必要的尊重。另外，正式任命也表明流程工作是企业的优先级事项，确保流程负责人有机会参与制定业务战略。
（2）宣称的权威。这种权威来源于高级管理层的基调，是通过言语和行动对流程负责人的公开支持。宣称的权威要求高级管理层充分定义流程负责人的角色和职责、权限，建立和维护流程相关的决策规则，对流程工作实施问责制，以及为流程负责人提供行政、财务和人事等方面的资源支持，在内部冲突中合理地帮助流程负责人等。
（3）赢得的权威：这种权威来源于流程负责人凭借个人特质和能力赢得合法性和影响力，在组织中激发深层次的尊重。有利于帮助流程负责人赢得权威的特质和能力包括：全面理解组织和业务，以及市场变化和客户需求，熟悉业务领域的专业知识；良好的领导能力、协调能力和沟通能力；对流程目标和流程绩效充满激情与承诺；掌握执行任务和解决问题所需要的流程知识；具备技术性的流程管理能力；营造积极和信任的氛围，通过流程变更为职能部门增值的能力等。
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