2024年品牌建设常见问题 篇1
小企业一样可以建品牌！小企业一样要建品牌！
为了搞明白你提的问题，我觉得先搞清楚两个小问题：
1、品牌到底是什么？
一直觉得我们大家对品牌有误解，难道只有高大上的企业，才叫品牌吗？
虽然专家嘴里，消费者心里，所谓的品牌都是宝马、IV之类的。
但是个人认为，品牌只是企业的价值符号，就是当消费者看到你的logo,或者听到你的名字时，心里产生一种价值与否的倾向，觉得你是好的，还是差的，然后根据这一倾向决定购买啥啥。仅此而已！
品牌，就像微信说的那样:再小的个体，也都有自己的品牌！没有所谓的有无之说，只有大小之别，你认可不认可，出不出名，它都是一个品牌在那里，只要你企业成立开门迎客那天起，它就已经存在。
所以，每个企业、每个人生来就有自己的品牌。只是知不知名，大不大牌。
2、品牌是怎么来的？
难道品牌不是从小到的吗？对啊，难道那些大品牌，生来就是大品牌吗？难道是从天上掉下来一个大品牌吗？
答案显然是否定的，所谓的大品牌一样要从小品牌走过来的！这世界上的万事物，无不遵循从无到有，从小到大的生长规律，否则就是逆天！那是妖魔鬼怪。合抱之木，生于毫末；九层之阶，起于累土；千里之行，始于足下。
大家知道，日本企业在世界的快速成长就是佐证。
SONY在50年代只是一个替人家生产电子晶体管的小企业，但是盛田昭夫却认为“我们应该有自己的品牌！”，于是SONY应运而生。从命名开始就国际化思维……之所以才有了今天的大品牌！
综上，小企业可以建品牌！小企业也要建品牌！不然哪来的大品牌呢？！
2024年品牌建设常见问题 篇2
一、目标定位上的误区
很多公司认为企业文化是实现企业经济目标的手段，而非企业应该达到的目标。须知企业是经济和社会组织的有机统一，其目标理应也是实现盈利的经济目标和为社会公众创造价值的统一。所以，作为经济和文化的有机结合产物，企业文化业应当是企业需要达到的目标和实现目标手段的统一体。
二、主客体关系上的误区
很多公司认为所谓企业文化就是公司老板或者领导者所提出的，由相关专家和工作人员设计出来的，约束旗下员工的一种制度。作为员工来说，只能被动地接受，并不能参与到企业文化的建设过程中。这种形式的企业文化，其主体是企业家，客体是公司员工。
须知企业文化是一个公司全部或者大多数员的核心价值观，公司老板的文化素养和对企业文化的认知程度，对公司的文化构架起着非常关键的作用，但是企业文化并不等同于“老板文化”，而是需要让公司全体员工都参与到企业文化建设中去，因为企业的员工才是企业文化建设的主体。
只有把企业领导者的战略思考和主导作用与广大员工参与的基础作用、主体作用结合起来，才能真正创造出有生命的企业文化，才能真正使优秀的企业文化成为企业领导者和全体员工共有的精神家园。
三、企业文化内容是的误区
很多公司将各种华丽却空洞的口号、附庸风雅的装饰看为企业文化，而实际上却毫无内容，这就是所谓的“企业文化表面化”。而表象化的企业文化，要么就只是“纸上谈兵”，企业员工根本就没把它当回事儿;要么就是太过于深奥，公司上下的员工根本无法理解。这样的“企业文化”是不可能深入到员工心中并得到他们的认可，更加无法让社会大众理解和认可。
四、企业文化方法上的误区
目前很多公司的企业文化存在着两种错误倾向：
1.缺乏理论判断的自然主义倾向
这种倾向认为企业文化包括企业理念等是企业在长期生产经营活动中自然形成的，企业没办法、也不应该进行人为的策划、设计、建设。
2缺乏实证分析的主观主义倾向
这种倾向认为企业文化包括企业理念等就是根据企业领导者的意图，人为地策划、设计出来的。
这两种倾向的企业文化，前者导致企业文化建设中的“无作为”现象，一切任其自然发展，缺乏明确的理念指导;后者导致企业文化建设中的形式主义、“突击”现象，不少企业盲目效法别人的企业文化建设，急功近利，机械的照搬照套，缺乏特色和个性，企业可以一夜之间设计出很响亮的理念、口号，也可印刷出很漂亮的企业文化手册。整体而言，这两种倾向都造成了一个共同的后果：员工对企业文化的理念认知是空白的，当然就更不谈建设企业文化了。
企业文化管理在20世纪80年代随着向日本企业学习的热潮来到中国，算下来也有超过30年的发展历史。在这个过程中，涌现出一批具有优秀企业文化的企业，而大部分企业还在构建自己企业文化的探索中，很多管理者对企业文化的理解还比较模糊，甚至存在误区。有人认为企业文化是企业之歌、企业标识、企业口号；有时候，人们把企业的文体活动称之为企业文化，具有企业的理念也称之为企业文化。企业文化到底是什么？在什么情况下，企业文化构建完成？这一些列问题，都需要界定清楚，否则就会出现管理实践的偏差。
企业文化是企业内部成员的共同价值观体系，表现为企业的“个性与风格”，它以企业宗旨、企业理念的形式得到精炼和概括并获得传播，最终由企业的产品和员工行为习惯体现出来。企业文化的存在是面对竞争，面对环境所做出的选择，是实现战略的基石，是吸引优秀人才的保障。企业文化的核心价值观，表现为行为，即企业的凝聚力，员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感、精神面貌和职业行为规范，企业文化的改变会带来行为方式的改变。
企业文化具备开放性、阶段性、发展性的特点。在实践中，不能准确把握企业文化的这些特点，将对企业的经营活动产生非常严重的后果。
误区一：每个企业都有企业文化
只要有人群的地方一定就有文化，所以每个企业都有自己的文化。但是，并不是每个企业都有企业文化，因为是否具备企业文化，衡量的标准是企业在环境中的生存状态、在竞争中是否具有竞争优势的状态，产品和企业获得顾客认同的程度如何，以及员工的凝聚力和忠诚度如何。如果企业在市场竞争中并没有形成自己独特的竞争优势，没有与环境变化和发展的趋势走在一起，产品并没有获得顾客的认同，企业形象没有在顾客内心获得确认，员工流动性高而且没有认同公司，此时，企业文化并没有形成，公司具有的只是一种企业自发的文化，或者企业创业者自己所倡导的文化，企业文化还是在初创阶段。
误区二：企业文化就是老板文化
持有这种认识的人还比较多，认为有什么样的老板，就有什么样的企业文化。的确，企业创始人对于企业文化有着决定性的作用，但是这种作用体现在构建企业文化的过程中，体现在如何推进和倡导企业核心价值观的过程，体现在身体力行、示范企业价值观的行为中，但是绝不是直接代表企业文化。
如果一个企业的文化完全是老板文化，只能说这个企业还停留在初创阶段，因为在这个阶段，企业所有的价值判断、对环境认识以及为生存所做的努力，必须由老板一个人来承担，所以他的所有行为选择就是企业选择，因此老板文化就是企业在此时是成立的。
但是，在企业从初创阶段向成长阶段发展的过程中，最重要的一个转变就是管理团队需要承担责任，员工需要承担责任，公司的价值判断是通过管理团队与员工的行为选择体现的，如果企业无法做到这一点，也就意味着这个企业还停留在创业阶段，并没有获得成长。老板文化代表企业文化是企业创业阶段的文化，从创业阶段发展到成长阶段，就要做出改变，否则企业无法真正成长起来，甚至可能因为这样的企业文化而导致企业根本无法发展，这也是一些中小企业无法长大的一个根本原因。
误区三：只要一个公司内的大多数人认可一种价值观，它就是企业文化
大多数员工因为共同生活的背景，或者相同的际遇，很容易出现在一些问题上的价值判断相一致的情形。如果很多员工一起工作的时间较长又有比较一致的世界观，也很容易达成共识，但是这些共识并不是公司确认的价值观，而是员工自己的价值观，不能够因此而认为取得大多数人的认可就等同于企业文化。
如果公司内的大多数人认可的价值观和公司所倡导的价值观相近或者一致，对于建立企业文化非常有利；如果公司内大多数人认可的价值观和公司所倡导的价值观相违背，对建立企业文化非常不利，还需要我们在构建企业文化的时候特别注意。
误区四：企业文化就是统一员工的思想
企业文化如何展示出来是一个非常重要的问题。大部分情况下，企业文化都是以理念或者精神、宗旨的方式表达，也许是因为这个缘故，人们总是认为企业文化就是强调一种理念或者精神，构建企业文化就是要统一员工的思想。这个理解存在着误解，因为企业文化并不是统一员工的思想，如果企业文化以统一员工思想为目的，带来的结果一定是僵化和缺乏创新，而这不是企业文化的本质特征。
企业文化真正统一的是员工的行为方式，只有统一行为才会形成凝聚力，才能够让企业文化发挥作用，才可以发挥组织和团队的力量。同时，也因为企业文化是统一员工的行为，鼓励思想开放、思维创新。换句话说，就是员工在思想上可以拥有独立判断、可以有很多创意，但是行为上必须保持一致，必须符合公司的理念和宗旨，必须能够体现公司的价值取向。所以，我也常常说：企业文化是统一行为，在统一行为的基础上，统一大家的意志，有了共同的意志，共同的行为，企业文化的力量就会显现出来。
误区五：企业文化是一套潜规则
人们常常可以感受到企业文化所发挥的作用，而且这种作用是以潜规则的方式体现出来的，进而认为企业文化也是企业内部生存的一套潜规则。我不完全同意这个观点。
的确，文化就是一种规则，公司内部会存在着一些潜规则约束人们的行为和选择，很多时候这些规则并没有明文规定，但只要进入公司一段时间，人们自然而然地就会依照这些规则来安排自己的行为，从这个意义上我会同意企业文化是一套潜规则。但是，需要强调的是，企业文化首先是一套规则，是明确的、明文规定的、显性的。正式因为企业没有明确提出自己的价值主张，没有清晰地在公司内部传递，没有很好的灌输并公开表明自己的价值标准，以至于企业文化以潜规则的方式在公司内部传递。从这方面来看，衡量一个企业的文化是否形成，可以看企业员工是选择潜规则做事，还是运用显规则做事，如果是采用前者，表明企业文化还没有形成。
误区六：企业文化一旦建立就可以一劳永逸
优秀的企业总是小心地维护着自己的核心价值观，这是企业得以成功的核心关键因素之一。也正是因为这一点，导致了人们认为企业文化是一劳永逸的误解。认为企业文化可以一劳永逸的观点是错误的，因为企业文化必须与环境互动，必须与变化互动，必须和变化的趋势站在一起，这就要求企业文化能够持续更新，保持开放，并能够吸收和借鉴其他企业的优点。无论是文化本身自我更新的特点，还是企业自身需要持续改善的特点，都要求企业文化具有更新和自我超越的特性，做到这一点的企业文化才可以推进企业的成长，如果刚好相反，会阻碍企业的发展。
企业文化认知上存在着上述六个误区，使得人们在管理实践中遇到良多问题，这就要求人们回归到企业文化本身的理解上做出努力。但是，不能够简单的把企业文化独立来看，而要结合环境、变化、战略以及老板、员工的价值观之间的差异，甚至治理结构、利益相关者等因素，还要理解企业文化本身所包含的制度层面的意义，企业文化与社会文化之间的关系，把这些问题整理清楚并获得正确的认识，对于构建企业文化有着极其重要的意义。
2024年品牌建设常见问题 篇3
您好。首先定义一下，企业经营不是企业营销也不是企业运营，是指企业为了生存发展而进行的基于全局的整体系统的有计划、有目的、有策略的运作行为。
企业涵盖的范围很广，企业经营面临的事物也是非常多的，另外站在企业经营者角度和企业员工的角度看到企业经营会得到不同的答案。看待企业经营的纬度。
1.所有者角度。所有者是指持有企业股权，想有企业利润分红并能够参与或主导企业关键事项决策的群体。也就是我们平时说的老板。但这里的老板，不是指哪一个人，而是对这一群体的总体称谓。站在所有者角度，会关注企业的营收能力、发展规划和风险控制以及资本运作等。
2.管理者角度。
是指对企业规划和计划执行落地进行操作并形成直接影响的群体。管理者又分为高层管理、中层管理和基层管理。站在管理者角度，更重视企业的运营绩效、组织管理和效率以及内部管理规范性。
3.财务角度。
是指专业从事资金和资本管理运营，并对资本投入产出形成直接影响的关键群体。他们关心的是企业投资风险的安全、资金流的顺畅、资金池的高低和企业经营成本的控制。
4.专业技术角度。
有些企业是技术驱动型公司。技术研发创新是其生命线，专业从事技术研发和开发的群体更关注技术领先性、核心竞争力塑造和技术应用及客户服务等问题。
5.营销角度。
是指以企业品牌推广和产品销售为主题的市场、销售、策划等相关人员群体。他们关注的是市场开发能力、产品定价策略、市场竞争力、渠道建设、品牌及产品渠道建设等问题。
不同的纬度看待企业会有不同的问题。
1.站在企业所有者和高层管理的角度。
A.公司治理的问题。包括公司治理结构设计及落地，公司股权结构设计和股权激励规划及落地，公司整体激励模式、运营模式、管理模式及其权力划分等问题。
B.公司战略问题。包括公司公司宏观目标确定、行业定位、竞争定位、未来愿景规划、整体资源分配策略和企业发展步骤及总体方案的问题。也包括企业战略调整和修正等问题。
C.企业资本运作及控制的问题。包括投资方向、投资策略、资本合作、投资风险及投资收益分配等问题。
2.站在企业执行管理的角度。
A.企业目标细分的问题。包括年度目标确定、年度目标分解、业务目标及其支撑的职能目标分解；目标可行性评估、目标实施偏差修正和目标达成执行方案确定等。
B.业务实施战略确定的问题。为了达成业务战略目标，分析并拟定业务目标达成的具体模式、策略、方法、计划及其资源配置需求等问题；同时为了保证巩固已有的业务成果，还要拟定竞争壁垒建设、竞争策略、数据运营模式及其落地执行方案和可行性评估。
C.职能战略确定与落地实施。为了保证业务战略的达成，依据业务单元战略的需求认真分解所需的人、财、物、技术、设备等方面的需求和支持，并拟定企业的一级流程和总体职能分解方案。作为组织建设的管理根本依据。
D.职能分解及团队建设问题。再总体职能分解的基础上进行组织细化，确定组织模式和管理形式，使得整体组织形式能够高度符合企业业务单元战略执行的要求，并在组织管理的基础上依据权责划分方案确定团队建设和管理的方案与实施计划。
E、执行力打造的问题。为了保障业务及职能战略及其运营管理模式、组织管理、团队管理和赖以运行的制度流程能够顺利开展并行之有效，必须着眼于执行方式、执行体系、执行能力、执行效率和结果的评估、评价及其改进的问题。
3.站在企业财务管理的角度。
A.为了满足业务单元目标实现的财务资源需求，进行财务预算及其管理的问题。包括预算模式、预算控制和预算决算和利润控制等。
B.为了满足业务单元战略的财务资源需求，需要确定财务管理模式、资金池控制、资金流控制、融资及资金风险控制的问题。
C.为了保证企业所有者收益的最大化和企业健康发展的需要，需要拟定企业投资策略、资金使用策略，成本控制策略和实施办法、企业内部控制模式与办法等
D.为了保证企业目标的成功实现，要考虑企业营收数据、运营数据、成本费用数据、资金流数据、风险数据等数据库并科学分析有效反馈，即使形成并提供相关报表和分析报告。
4.站在企业技术及营销的角度要考虑营收和竞争的问题。
包括产品定位、产品策略、研发策略、品牌策略、品牌推广策略、渠道策略、市场策略、销售策略、竞争策略，并根据财务要求形成供应链和资金回收策略等。
以上只是企业问题的一个粗略的框架，另外还会涉及到以下三个方面的问题：
1.社会责任和社会资源整合的问题。比如企业的公益建设、公关及其品牌的社会传播等。
2.为了保障企业持久发展不断自我变革的问题与企业整体商务模式的设计问题。
3.企业并购、收购、合资合作等全局战略问题。
企业是一个复杂的机器，一旦运转起来，面临的问题是非常多的。对于正常的企业运营来讲没有常见问题的说法。应该说与它关联的每项事务都是要面对的问题，也都是常见的问题。
站在企业的不同层次、不同角度看到的问题是不同的。
当然，有一点我没说，就是在企业的不同阶段面对的实际问题也相差很大。再企业的创业期是生存的问题，在企业的下降阶段也是生存的问题。如果你是一个企业经营者，这么考虑问题还是有些盲目；如果你是企业管理者，能够尽职尽责做好本职工作也就很好了。
回答仓促，请包涵。
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